“标准化、精细化、系统化”的当代管理价值及实施策略研究报告

山东科技大学后勤管理出幼教中心 张建英

  管理科学发展至今，理论知识和实践经验更加丰富，更加科学。当代管理的典型特征，是标准化、精细化、系统化。如何解读其典型特征？如何发挥典型特征的价值？如何实施？读者经过研究，通过一些典型案例说明这三个典型管理价值的实施策略，可以为我们管理者提供借鉴。

  一、当代管理发展现状

  当代管理理论有八大理论流派，如决策理论学派、社会系统学派、管理过程流派、系统管理学派、数量管理学派、权变理论学派、经验主义学派、企业文化学派。正因如此，当今理论丛生现象，被美国著名管理学家孔茨将之概括为“管理理论的丛林”。

经过对当代管理理论的共性分析，总结最有效管理体系的典型特征，可以归纳为“标准化、精细化、系统化”的价值追求。

  二、标准化、精细化、规范化、系统化的管理概念和价值

2.1标准化管理

  所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。标准可分为技术标准和管理标准两大类。技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。

  标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。

2.2精细化管理

  精细化管理是一种理念，一种文化。它源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 

  精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。

  精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

  精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。

2.3系统化管理就是

  系统，是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体（集合）。泛指由一群有关连的个体组成，根据预先编排好的规则工作，能完成个别元件不能单独完成的工作的群体。系统分为自然系统与人为系统两大类。一群有相互关联的个体组成的集合称为系统。

  中国学者钱学森认为：系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。英文中系统（system）一词来源于古代希腊文（systεmα）意为部分组成的整体。

  以教学系统性为例。即是要求教学必须循序、系统、连贯地进行。中国古代教育家论述得很多。《学记》指出“杂施而不孙，则坏乱而不修”。如果教学杂乱无章，就会陷入混乱，得不到成效。朱熹说：“读书之法，循序而渐进，熟读而精思”“未得乎前，则不敢求乎后；未通乎此，则不敢志乎彼”。在外国，捷克教育家J.A.夸美纽斯强调：“秩序是把一切事物交给一切人们的教学艺术的主导原则。”

  管理一项系统工程，是系统内的核心要素在主体价值观下，通过合理的规则和规范来实现系统性的价值目标的过程。管理的核心在“理”，首先是机构与事务的梳理，合理基本构架和权力责任；其次，所有事务必须合理；再次，利益分配合理合情；最后，就是要有优良的价值观念。

  系统化管理是指全面科学地对公司的行政、人事、生产、营销、财务等部门进行细化、明确其职能和岗位职责。不同的管理环节、管理要素、管理流程、管理机制，能否协调有效的系统性水平决定其管理水平高低。

  三、实现三个管理价值的案例分析

3.1以房地产企业为例。

3.1.1标准化
  此处的标准化仅是指业务工作标准化。对房地产企业来说，广义上的标准化包含着产品设计标准化、管理流程标准化、业务工作标准化、客户服务标准化等。所谓业务工作标准化，就是各个主要工作应尽可能地有标准化的范本。例如，可行性研究工作有《可行性研究报告》范本，工程管理有《工程建设管理方案》范本，成本分析有《成本分析报告》范本，设计委托有《设计委托书和设计要求》范本，等等。

  形成标准化范本对房地产企业的意义非常大。有了标准化范本，无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照范本要求的内容及深度来工作――范本中的“空白”必须填满。这就最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效！

  标准化是当前“第一梯队”房地产企业的共同战略举措。实现标准化，能极大地提高企业的企业效率和效益。对于广大中小房地产企业来说，如果实现产品标准化需要一个过程的话，那么就尽快着手先实现工作流程和范本的标准化吧！

  管理体系之于企业就像衣服之于人。一套不合身儿的衣服虽然也能遮身蔽体，但是如果穿着操练、运动起来就不合适了。一套衣服只有适合自己的肤色、体形、身份才行。这就需要形象设计和量体裁衣。管理体系要做到适宜、有效，同样要适合企业的实际情况和为了发展需要，也需要进行缜密、科学的体系策划和度身订制。

3.1.2精细化
  尽管不同的房地产企业对管理体系要求的广度、深度和高度会有所不同，但对于细度的要求却是一致的：大型的、有丰富开发经验的企业往往希望管理体系能够延伸到各个前沿业务，乃至各个细枝末梢的工作（例如，可能会精细到“建筑色彩配比与定案”）；中小企业因为人力资源的不足，希望管理体系文件就像傻瓜式的教科书――一个刚刚入职的外行也能根据文件规定和要求做得很好。

精细化是管理体系必须具有的一项基本要求。

  怎么样才能算作精细化？我们的理解就是要把各自可能的情形都做出详尽的规定，都有章可依，没有漏洞可钻。例如档案管理，不但要细化到各类档案（房地产企业有文书、人事、工程、影像等七类档案）的管理，还要细化到每一类档案的归集、保管、利用。再例如项目结案管理，不但要有全程项目的结案管理，还要有非全程项目的结案管理；不但要涉及项目部的解散和人员安置，还要有对项目得失成败的总结和改进意见。

  房地产企业遇到的一个普遍问题是：曾经犯过的错位一犯再犯，每天还要面对许多新问题、新情况，而且还会犯一些其他企业早已犯过、早已纠正了的错误。建立管理体系的目的既是为了纠正，也是为了预防――预防将来可能犯的错误。某种意义上说，规避或预防错误可能给企业造成的损失，就是管理咨询的价值所在。而这恰恰需要管理咨询机构拥有丰富的房地产咨询经验。

3.1.3系统化
  管理体系的系统化有两个方面的含义。一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。所谓全面，就是要根据企业的实际需要，特别是企业的业务模式，管理体系要涵盖到企业的各个业务模块。就房地产企业来说，业务模块有15个左右，如行政管理、人力资源管理、法律事务管理、设计管理、工程管理、审计监察等。理论上，每一个模块都应该形成一个独立的子体系――有多少个模块就要有多少个子体系。甚至某些子体系还可以延伸出更细化的子体系。以项目管理为例，项目管理体系下还应该包括本地项目管理体系、异地项目管理体系、合作项目管理体系等。如果按照业务模块划分，可以细化出项目策划管理、项目设计管理、项目工程管理、项目营销管理等10个左右子体系。有的咨询机构提供的管理体系文件只包括项目开发流程文件，没有涉及到人力资源管理、审计监察管理等内容，显然是不全面的。既然企业是一个有机联系的综合体，而且人力资源管理、审计监察管理等又是企业管理中必不可少的重要工作，如果企业管理体系只涉及项目开发流程体系，显然是不全面的。

  所谓层次清晰、结构合理，就是管理体系各个层次要清晰，整体结构要科学、合理。兰德公司通常将管理体系分为四个层次：
  第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。

  第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章，如“设计管理”模块下的《设计管理办法》及设计管理流程、记录等。

  第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程。如设计管理流程下就包括设计策划流程、设计单位选择流程、设计任务书编报流程、设计过程控制流程、概念设计评审流程、方案设计评审流程、初步设计设计评审流程、施工图设计评审流程、样板间及卖场设计评审流程、材料设备选型流程、设计变更流程、设计改进流程等十几个二级流程。当然，每一个二级流程下还包括流程图、流程描述、记录表格等。

  第四层次：作业指引和标准化工作范本。如《设计任务书编报工作指引》，《设计任务书标准范本》。

  需要特别说明的是，管理体系一定要做到“主体明确、上下延伸”。因为在咨询实践中我们经常发现有些咨询机构为了便于“套用”文件而无视适用文件的主体。例如，文件的适用主体应该是公司本部，而内容却是以项目部为主体；有的本来是为某项目公司编制的，而文字内容却是以“公司”为主体描述的。――无论哪一种情况，体系主体的错位都会导致后期难以使用！确定了主体后，如果企业是属于有多个管理层级的企业，文件还要充分地向上一管理层级和下一管理层级延伸。例如，在集团公司－房地产公司－房地产项目部三个层级下，在进行职责划分和流程设计时，体系文件就必须延伸到集团公司和项目部，否则文件就难以适用。

  体系之所以称之为体系，是与企业既有的“制度汇编”大不同的。只有做到全面涵盖，主体明确，层次结构清晰、合理，才能配得上“体系”两个字。否则，如果一味地堆砌一堆文件，只能算是翻版的“制度汇编”。
3.2以日本丰田为例。

“精细化”要求早已有之,但上升为一种管理理论，则起源于日本的丰田生产方式即精益生产方式,美国人把丰田生产方式称之为“lean production”,即“瘦型”生产方式，它是适用于现代制造业的组织管理方法。精益生产方式从整体优化的观点来科学合理地组织与配置企业生产过程中不产生附加价值的一切劳动和资源，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，不断增强企业适应市场的应变能力，提高企业的经济效益。如今精益生产方式已被看作是一种去除浪费、降低成本、提高效率的最优选择,许多国际知名企业趋之若鹜。精细化管理为什么有如此强大的生命力?许多学者认为因为它以企业的系统性思考为理论基础。彼得·圣吉认为五项修炼是通向学习型组织的道路,而其中的第五项修炼———系统思考则是这个过程中的关键。可以说,大野耐一当初正是自觉不自觉的贯彻了圣吉的思想,才创出了成功的丰田(精益)生产方式。

3.3以山科大幼儿园（青岛）为例

  山东科技大学幼儿园具有43年办园历史，两个园所分别是山东省十佳幼儿园、示范幼儿园，品牌特色鲜明。以青岛园为例。

3.3.1标准化

  山科大青岛幼儿园作为山东省省级示范幼儿园，硬件、师资、管理等按照省级示范幼儿园的规范达标化管理。

标准参考《山东省省级示范性幼儿园办园标准》中7个项目中设计27个子项目61个要素，标准分900，其中细则和原则明确。山科大幼儿园测评能接近满分，2018年荣获免检资格。

  水滴石穿，非一日之功。管理经过几个过程，如明确目标、立足定位、分解目标、队伍建设、机制建设、作风建设。其中，队伍的作风建设、管理机制建设时重点，且需要日积月累，总结反思。

日常工作中，按照管理标准作为标尺，严格按照各项管理指标考核教职工，借助制度开展管理，能实现管理的基本目标。

3.3.2精细化

  精细化的理解，宏观管理框架，作为放之四海皆准，而对各具体团队，需要精细化的实施。例如，分析山科大幼儿的服务对象，涉及幼儿、家长、社会，其特殊属性，就是延展服务特色的空间，也是精细化的具体体现。

  幼儿，每届幼儿有共性特点，但也有个性需求和发展变化的特点。如有听力能力弱的通通小朋友，采用全纳教育理念，入园后班级的教育做出修订，充分体现人文和尊重的特点，其所在班级小朋友体谅生命力非常强。

  家长，一半多是校内教职工，教师素质教育理念优势明显。每个班级家长交流频率，教育素质提升空间丰富。如每个班级家委会校内校外家长比例合理，家长学校教育资源提供丰富，分享教育经验，交流频繁，教师家长参与园所教育活动机会多多等等，保障了提升家长整体幼教水平。

  社会，青岛作为经济发展水平全省排名第一，政府非常重视教育。幼儿教育在青岛西海岸新区也渐渐成为名牌。科大幼儿园的品牌作用，得到了区教育部门的重视和支持。从而也为社会提供了较多优质幼教资源。这种相辅相成的机制，效果显著。

服务对象的特点，就是管理创新的契机。百分之百的满意度，就是精细化管理最有力的证明。

  仅以幼儿食谱制定为例。山科大幼儿园制定四季食谱形成品牌传统。根据时令特点，遵循“食品保障幼儿发育、以食补胜过药补为幼儿健康保驾护航”工作理念。每周制定合理食谱，经过食品营养软件分析指标达标检测，食谱制定载体美观且可视化，并于网站、门口公示栏、幼儿食育课程、家长群分享，立体化公布。食材由山东科技大学后勤采购部统一招标，并由指定商家提供优质食材。幼儿园食堂做到生产环节严格把控、量入为出、入股出库严格管理、食品留样、安检严格把控；工作人员健康、专业培训合格后持证上岗。以论文《幼儿美味营养点心三例》为例（2018年10月核心期刊《早期教育》家庭教育专刊）。

3.3.3系统化

  一个园所作为有机体，好比一只雄鹰,头脑、双翼发达，肌肉健硕狩猎能力强。需要成员和机构的有机配合，简单来说就是系统性配合。管理层次清晰、责任明确到位、人员素质过硬、管理要素运转到位，管理和创新并举，一个园所就会有条不紊的发展下去。

管理有首脑。园所领导，由班子成员组成。领导班子和一把手的互相作用，班子保证团队的规范运转，一把手保证发展速度，两者互为补充。

  管理有两翼。一是规范管理，二是创新管理。规范管理，保障园所正常运转；创新管理保障园所发展进步。缺一不可，互为补充。而且，随着时代的发展，创新管理内容转变为规范管理内容，规范内容不断更新，从而实现了管理的不断适应发展。

管理有温度。冷冰冰的制度，需要有温度的机体运转。制度面前人人平等，奖励制度鼓励先进，惩罚制度鞭策后进。需要两者齐头并举，方能赏罚分明，鼓励员工进步。

  管理有力度。蜻蜓点水，也会变成肤浅皮毛。一事一毕，一日一结，一日三省，抓铁留痕方能立竿见影，做到有力度，有效果。

管理有机制。如同鹰架，机体构成雄鹰存在的基础。各项管理体系的综合，构成了雄鹰机理的整体。要行动，需要机体协作，要加速运动，需要机体更紧密地配合。

  管理有色彩。如同羽毛，让人看到生动而美丽的皮毛。丰富的管理手段，能反映管理者的信念和丰盈的精神品质。体现在团队建设中，如工作环境的建设，工作服的选定，管理口号的制定，等等。都反映艺术和文化的积淀。

一个机体中，在系统指令下，各种功能迅速而有效的完成配合。这就是系统性。

  四、对三个管理特征的实施策略

  企业实施标准化、精细化、系统化管理的措施。

4.1企业实施标准化管理的原则和措施

4.1.1原则

  通过制定企业管理标准，工作标准，使企业科学化、有序化、规范化，提高企业管理效率，因此企业标准化是企业获得经济效益的有效方法。

4.1.2具体实施措施

（1）通过制定制度体系，做到各项工作有章可循，有法可依。

管理制度中，主要是产品质量标准、员工岗位职责、考勤考核办法、绩效奖惩、工作行为规范等。从基础环境、生产环节、人员保证、销售渠道等，一条龙保障。

（2）职工依章办事，培养员工好习惯，水到渠成。

  管理就是让体系有条不紊运转。对职工而言，就是学习制度，摒弃个人缺点，培养单位需要的良好习惯。习惯包括工作习惯、思维习惯、生活习惯等。思维习惯，决定人的境界，能够跟领导的宏伟目标一致性，保证力量方向一致，不出现内耗，凝心聚力； 工作习惯，决定员工贡献，能够按照企业要求，做好工作，发挥能力，创造价值；生活习惯，决定企业形象，能够保障员工作风做派，积极行事为企业公关加分。

（3）严格考核，查缺补漏，避免员工惰性、制度失效。

考核不严，制度形同虚设，价值就会大打折扣。严格考核，才能保障企业顺利运转。职工对待制度的态度，从多种变成一种，如从严格遵守、可遵守可违背、违背无所谓等，变成严格遵守，这个过程，降低了企业的运营成本，提高了职工价值，制度是有效制度。

（4）修订标准，适应新变化新要求。确保制度有生命力。

时代在发展，对象需求在变化，企业要调整发展重点，制度就需要及时调整适应。有效的修订制度，决定管理者的有效性，决定制度的可行性，决定企业的生命力。

4.2 企业实施精细化管理的原则和措施

4.2.1原则

  精细化管理贵在管理规范化，就是按照凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事违章必究的原则，对所有的规章制度进行梳理整合，把每项管理活动所涉及的机构、岗位协调起来，明确承办、协办的关系，管理者介入的环 节和程度，对有关职、责、权、考核内容与方式明确规定。从而做到事事有人管，人人有事做，有效地消除工作的随意性和推诿扯皮等消极现象，使整个系统协调高效地运转。

精细化管理主要是作业标准化，就是将各项生产、技术、经营、管理活动中的作业，按照标准化理论和方法，确定科学合理的程序，减少作业过程中的人为因素,提高作业质量。

  精细化管理要服务人性化，就是树立“规范自己，方便客户”的核心价值观和“用心把细节做好”的服务理念，从每一个细节出发为客户设计、为客户着想，体现对客户的尊重和关怀。

4.2 .2具体实施措施

4.2.2.1精细化管理的重点是对执行的管理, 发力点在于抓落实

  精细化管理要进一步明确职责分工, 建立精细化的管理流程。其中，具体实施措施有：

(1) 通过建立明确的工作流程, 确保每一个岗位都成为工作流程上的一环, 并做到环环相扣。

(2) 要加强管理信息化建设的步伐, 加强现有信息资源的整合和应用, 强化各单位、各部门之间的信息交流, 实现管理环节在信息化支撑下的互相衔接。

(3) 要建立严密的岗责体系。一方面合理界定管理层面,明确各自的业务范围, 减少职能交叉, 防止工作缺位; 另一方面要做到按要求集中, 按环节设岗, 按流程动作, 按岗位定责,按岗责考核, 做到事事有人管, 人人都管事, 事事有标准, 事事有考核。

4.2.2.2精细化管理的基础是要提高员工素质

  事情是由人做的, 什么样的人, 就会做出什么样的事。细节决定成败、细节决定前途、细节就是命运。员工也一样, 凡是素质好的员工, 都是在细节处理上比别人更胜一筹的员工。因此, 要真正实现管理的精细化, 必须大力加强员工的培训和教育, 努力造就一支政治过硬、业务熟练、作风优良、服务规范的员工队伍。通过人才的职业化实现管理流程的精细化、标准化, 在员工倡导“细节决定成败”和“不找任何借口”的职业信条。在自己的本职岗位上对每一项工作都精心、对每一个环节都精细, 把每一件工作都做成精品, 体现自己的职业素质。

4.2.3精细化管理的实施要有具备可操作性的系统实施方案  

在对照概念，找准目标之后，就要规范操作、抓好落实。如何实施精细化管理，使之体现到企业管理的各个方面，必须有一个系统的实施方案。方案主要应具体化，应体现出以下几个方面：

（1）责任目标的数量性。旧的管理模式对责任目标的考核多是一种指令性、概念性的界定，缺乏一个明确的标准，造成权责不清，管理失效或低效。精细化管理追求的是还企业及管理中各项事物以本来面目，即管理的最佳状态。因此就要通过科学分析确定最佳状态。首先要尽可能地将各级管理人员的责任进行定量分解，每名职工明确自己的岗位职责，要做哪些事，每件事要在什么时间段，要用多少时间来完成。各级管理人员各司其职、各负其责。其次要对目标管理进行量化，对产量、进尺、成本、利润各项经营指标，实行分级量化考核。乃至精细到每道生产工序的量化。  

（2）管理方式的制度性。管理是一种机动的行为，但管理不是一种随意性的行为。精细化管理追求高效率，而效率的实现要有制度做为保障。精细化管理要求的制度是一种系统经、刚性化的制度。所谓系统化，指的是各项制度要按照层次化、差异化、程序化、权责一体化的要求进行规整，形成一个有机整体，而不是散见于一个个条条框框。所谓刚性化，指的是制度要成文成册，并且有良好的保证实施的环境，建议各单位、各科室的都要形成一套精细化的制度，统一汇编成册，这样既有利于对照执行，也有利于对照考核。管理人员应带头维护制度的刚性，对违反制度的人和行为，要坚决予以惩处。  

（3）业务流程的协调性。企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，这是精细化管理的要求。精确定位并不是将管理人员的职责限制在一个框内，强调协同作战。每名员工在做好本职工作的基础上，更要追求联系、协调。结合到实际，煤矿工作是一个强调业务联系、协同作战的系统，在这个系统内，各单位要各司其职、互相配合，生产辅助单位的职责十分重要。因此，必须进一步优化业务流程，针对现有的业务流程进行根本的再思考，对不必要的环节进行再设计。力求最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现在经营成本、质量、服务和速度方面的巨大改善。   

4.2.2.4要在财务管理上实施精细管理

  一要深化预算管理。在继续实施以成本费用为基础、以现金流量为控制核心的全面预算管理的基础上，重点加强生产经营业务预算管理。要将生产计划、采购计划及资金计划等细化分解到季度和月度，以增强预算的准确性。在此基础上，严格控制无预算资金支出，杜绝计划外成本费用发生。二要进一步深入内部市场化建设。要重点围绕降低可控成本，细化分解指标，层层传递压力，推行全员目标成本管理，合理制定消耗指标和价格体系，划小核算单位，缩短考核周期，实现成本全过程、全方位的动态跟踪管理。三要切实加强可控性管理费用的控制。进一步树立过紧日子的思想，勤俭办矿、勤俭办一切事业，坚持反对大手大脚、铺张浪费的思想和行为。

4.2.2.5配套措施

  实施精细化管理给员工增加了成倍的工作量, 因此, 相应的一些配套的考核和奖惩措施要及时跟进。

(1) 要建立严格的机制和考核办法, 明确目标任务, 尽量做到细化量化, 使每项工作都有规范、有标准。

(2) 要推进用工与分配制度改革, 理顺岗位工资结构, 充分调动干部员工的积极性、主动性和创造性。

(3) 要严格考核奖惩, 工作考核结果不仅与经济利益挂钩, 还要与业绩考核、表彰奖励、提拔使用挂钩, 鼓励和激发员工谋事、干事、干成事。

4.3企业实施系统化管理的原则和措施

4.3.1原则

  企业要良好运转，需要组成单位做到职责分配清晰、协作有序有效、减低内部消耗、提高企业危机免疫力、提高员工能力。

  各企业要素，根据职能分工，遵循科学有序流程，低消耗高效能的系统运转，即为系统化管理。

4.3.2具体实施措施

（1）明确企业要素

  企业有五大要素，包括产品、生产、销售、管理、形象。具体如产品质量、产能，市场销售和口碑，员工能力和素质，管理团队及建设。

  企业要素的系统性发挥好作用，就是系统化管理。

（2）制定科学流程

  产品从明确规格，到企业决策投入生产，生产环节做到质量保证，销售做到市场保障、货款回笼到位，管理做到产品从生产到销售到创收循环往始，系统化管理有效有序，进而团队建设得到加强，企业竞争力得以提升。

生产有生产流程，管理有办事流程，议事有议事流程，市场有市场流程，遵循科学规律，按科学流程，确保有效。

（3）分析内耗可能

  流程需要配合，分工需要员工去做。个体服从集体中，个体的差异性，会产生集体决议的分歧，从而产生内耗。因分歧影响的范围、分歧的大学造成的内耗能量不同。为此，作为管理者，要做到对分歧的有效把控，化负面转为正面，利用分歧，补充完善管理水平，降低内耗可能。

（4）提高运转效能

  企业运转，低耗高效，永远会保障系统轻装上阵。如同部队打仗，以往小米加步枪，现在军事现代化，航母作战部队加洲际导弹。从战士肉搏到技术拼先。每次升级的过程，就是除繁就简、改造升级，自我革新、提高绩效的过程。

  制造从1.0到2.0，再升级3.0，4.0。。。。。。

  销售从实体店，到网店，从局域到全球。。。。。。

  管理从人治到管理体系升级，办公流程升级。。。。。。

  手段、工艺、渠道、产品，都在不断改造升级。。。。。。从而效能大大提高，发展速度大大提升。

  综上所述，管理的三个特质规范化、精细化、系统化，决定企业的发展，更决定企业生命力。研究这三个特质，打造这三个特质，代表把握了管理的关键要素。

参考文献：

1、《当代管理理论》

2、《当代管理理论的主要流派特征及发展趋势》

3、《何为规范化、标准化、精细化管理》

4、《精细化管理理论在企业管理中的应用》

5、《企业标准化管理办法   企业标准化管理制度》

6、《企业推行精细化管理的思考》作者：胡桂林

7《现代管理学》

8、《最有效的管理体系应系统化、精细化、简约化、标准化》

9、《幼儿美味营养点心》作者：张建英

10、《幼师体罚   家长动粗   看法律如何惩罚》作者：张建英

11、《看幼儿园如何把控孩子在园饮食安全的》作者：张建英

12、《幼儿园新生入园指南》主编：张建英

13、《婴幼儿膳食宝典》编著：张建英

14、《山科大幼儿园特色课程精品教案集》编著：张建英